Carrière framework

Functiehuis, Competenties & Skills en Carrièrepaden

Performance Management

Evaluaties, 1:1’s, feedback en doelen

Engagement

Traditionele enquêtes, Pulse-enquêtes en eNPS

Veiligheid

Alles over onze beveiligings- en AVG-protocollen

Integraties

Integreer met HRIS, SSO, MFA en Agenda

Overzicht

Een overzicht van alle producten op het Learned-platform

Ons verhaal

Onze missie en wat ons uniek maakt

Return on investment

De bedrijfswaarde en het rendement op investering

HR kenniscentrum

E-guides, webinars en templates

Implementatie & support

Bewezen implementatietrajecten, video’s en webinars

Klantcases

Ontdek hoe onze klanten Learned gebruiken

Blog

Artikelen voor HR-professionals en Managers

Terug

7 uitdagingen bij het voeren van een beoordelingsgesprek

Help, het einde van het jaar komt eraan?! Het beoordelingsgesprek is het uitgelezen moment om feedback te geven aan de medewerker en om te focussen op ontwikkelpunten voor het aankomende jaar. Maar hoe voorkom je dat dit een ‘veroordelingsgesprek’ wordt in plaats van een beoordelingsgesprek? En wat heeft het nieuwe beoordelen hiermee te maken?

Het kan zijn dat je als medewerker het beoordelingsgesprek als oneerlijk ervaart of dat je als manager moeite hebt om een beoordelingsgesprek te voeren. Wellicht ervaar je het beoordelingsgesprek als ‘zwaar’ of sluiten de gesprekken nog maar nauwelijks aan op de praktijk. Zo zijn er nog vier situaties waarvan wij je in deze blog tips geven om dit aan te pakken. Ook geven we je voorbeeldvragen die je kunt stellen om het beoordelingsgesprek te laten voldoen aan het primaire doel: de werknemers zich positief laten voelen over hun ontwikkeling. Als HR-professional kun je een verschil maken voor de organisatie en haar medewerkers door het beoordelingsgesprek te vernieuwen, waarbij de focus ligt op groei en ontwikkeling van de medewerker.

 

Wat is het beoordelingsgesprek?

Het beoordelingsgesprek werd in het jaar 1920 al in het leven gebracht door Walter D. Scott. Het gesprek is het derde en het laatste gesprek in de traditionele HR-cyclus. In de meeste gevallen worden de beoordelingsgesprekken aan het einde van het kalenderjaar gehouden en daarom worden deze ook wel de ‘eindejaarsgesprekken’ genoemd. Het kan ook voorkomen, afhankelijk van het bedrijf, dat de gesprekscycli begint zodra de werknemer in dienst komt. Dan hoeft het beoordelingsgesprek niet altijd aan het einde van het jaar plaats te vinden, maar de betekenis blijft hetzelfde. In het begin van het jaar worden er namelijk doelen opgesteld in het planningsgesprek, halverwege het jaar worden deze geëvalueerd in het functioneringsgesprek en aan het einde van het jaar wordt dit beoordeeld in het beoordelingsgesprek.

 

Wat is het verschil tussen het beoordelings- en het functioneringsgesprek?

Omdat het functionerings- en het beoordelingsgesprek erg op elkaar kunnen lijken, gaan we bekijken wat de overeenkomsten zijn en hoe het beoordelingsgesprek verschilt van het functioneringsgesprek.

 

Het functioneringsgesprek

Dit is een tweezijdig gesprek tussen de manager of leidinggevende met de werknemer. Het gesprek kan vaker per jaar voorkomen, maar normaliter valt deze één keer per jaar in de HR-cyclus. Het gesprek is informeel van aard en dat betekent dat beide partijen feedback kunnen geven. Hierin staat de mening van de werknemer centraal. In het functioneringsgesprek wordt gesproken over:

  1. De huidige situatie van de werknemer;
  2. afgeronde projecten van de werknemer;
  3. de prestaties van de werknemer;
  4. de samenwerking tussen werknemer, collega’s en leidinggevende;
  5. hoe verder te ontwikkelen;
  6. feedback voor de organisatie en leidinggevende.

Dit gesprek heeft géén gevolgen op: arbeidsvoorwaarden of salaris(verhoging).

 

Het beoordelingsgesprek

In dit gesprek ‘beoordeelt’ de manager of leidinggevende hoe de werknemer presteerde in het afgelopen jaar. Het beoordelingsgesprek is formeel van aard en heeft traditioneel gezien eenrichtingsverkeer. De manager zendt informatie uit en de werknemer ontvangt. In het gesprek wordt het volgende met de werknemer besproken:

  1. prestaties van de werknemer (zakelijke resultaten);
  2. ontwikkeling die de werknemer liet zien;
  3. eventuele beloning (salarisverhoging);
  4. beoordeling over manier van werken van de werknemer.

Salarisverhoging?

Sommige bedrijven werken met een direct gekoppeld systeem waarin bepaald wordt of de werknemer recht heeft op salarisverhoging. Een beoordeling kan dan een vooraf gedefinieerde salarisverhoging ten gevolge hebben. Andere organisaties laten dit achterwege, maar zij gebruiken wel de beoordeling als input om de salarisverhoging te bepalen.

 

Optimaal doel voor beide gesprekken

Het primaire doel van beide gesprekken zou moeten zijn: dat werknemers zich positief moeten voelen over hun ontwikkeling en dat ze bekend raken met de gebieden waarin zij verder kunnen ontwikkelen. Zowel het functionerings- als het beoordelingsgesprek moeten voldoende duidelijkheid geven om te achterhalen hoe zij optimaal kunnen bijdragen aan het succes van de organisatie en welke stappen zij moeten zetten om verder te groeien in hun carrière – mochten zij dat willen natuurlijk. In de praktijk gebeurt het vaak dat het beoordelingsgesprek echter weinig ruimte geeft voor groei en ontwikkeling, omdat er eenzijdig beoordeeld wordt. Om deze reden kan het beoordelingsgesprek door de medewerker als ‘veroordelend’ geïnterpreteerd worden.

 

Wat zijn de nadelen van het traditionele beoordelingsgesprek?

In de afgelopen jaren stonden kranten en nieuwspagina’s regelmatig vol met teksten zoals “Schaf het beoordelingsgesprek af” en “het functioneringsgesprek functioneert niet”. Ook veel bedrijven hadden het beoordelingsgesprek afgeschaft. Waarom? Voor zowel de medewerkers als voor de managers waren er talloze nadelen.

 

Het beoordelingsgesprek bij medewerkers:
    • Wordt gezien als verplicht;
    • draait enkel om financiële beloning;
    • wordt als oneerlijk ervaren. Medewerkers hebben het gevoel dat de manier van totstandkoming niet eerlijk is en dat dit maar voor een klein deel te herleiden is naar de daadwerkelijke prestatie. Dat blijkt uit onderzoek van Killian Wawoe (VU, 2017);
    • geeft geen aandacht aan talenten. Een artikel van HR-praktijk (2018) laat zien dat slechts 15% van de medewerkers vindt dat het gesprek aansluit op hun vaardigheden;
    • 66% van de medewerkers geeft aan de traditionele gesprekscyclus hun productiviteit verlaagt (CEB, 2015);
    • leidt niet tot hogere prestatiesmotivatie en werkplezier;
    • focust zich op fouten.

 

Het beoordelingsgesprek bij de managers:
      • 90% van de HR-managers geeft aan dat het functionerings- en beoordelingsgesprek geen kwalitatieve informatie bevat (CEB, 2015);
      • 95% van de managers geeft aan niet tevreden te zijn met de jaarlijkse gesprekscyclus (CEB, 2015). Door de snel veranderende markt kan het moeilijk zijn om jaardoelen op te stellen. Door de frequentie van de gesprekken te verhogen, kunnen er makkelijk doelen gesteld worden voor een kortere periode en kan er eerder resultaat behaald worden. Dit is ook te zien in de trend van de agile* methode waar veel bedrijven nu mee werken. Het is belangrijk om de ontwikkeling van de organisatie en werknemer in de gaten te houden, want 85% van de bedrijven verwacht binnen 3 jaar een skills tekort te hebben (WEF, 2020);
      • de jaarlijkse gesprekscyclus kost gemiddeld 210 uur per jaar (CEB, 2015);
      • zorgt voor een beschadigde werkrelatie.

*Agile = wendbaar en flexibel organiseren. De organisatie is ervan bewust dat omstandigheden snel veranderen.

Doordat de werknemer in veel gevallen werd afgebrand in het beoordelingsgesprek werd dit ook wel het ‘veroordelingsgesprek’ genoemd. Er werden met name gemaakte fouten van de werknemer benoemd. Dit heeft vaak ook te maken met het salarisplafond van het bedrijf. Bedrijven kunnen niet altijd een ‘goed’ geven aan iedere werknemer, omdat de beoordeling gelijk staat aan een salarisverhoging die niet altijd beschikbaar is. De eventuele salarisverhoging is in dit geval gekoppeld aan de gegeven beoordeling.

14% lagere kwaliteit van de gesprekken, omdat de structuur verdwijnt

 

Trend van het afschaffen

Vanwege de lange lijst met nadelen van het beoordelingsgesprek kozen veel bedrijven ervoor om het gesprek volledig af te schaffen. Dit werd een trend. Er werd veel over geschreven, maar inmiddels zijn er een aantal van die bedrijven hiervan op teruggekomen. Het volledig afschaffen van het beoordelingsgesprek had namelijk de volgende gevolgen:

      • 14% lagere kwaliteit van de gesprekken, omdat de structuur verdwijnt. Veel managers zijn gebaat bij deze structuur, omdat zij vaak weinig people skills hebben (Gartner, 2018);
      • de noodzaak verdwijnt, omdat er minder of helemaal geen gesprekken meer gevoerd worden. Zodra de verantwoordelijkheid bij de medewerkers komt te liggen, wordt de gesprekscyclus fragiel. Introverte medewerkers en starters zullen hoogstwaarschijnlijk geen initiatief tonen in het voeren van gesprekken en dat terwijl ontwikkeling super belangrijk is;
      • 10% lagere productiviteit als resultaat van een minder en lagere kwaliteit (Gartner, 2018).

 

Trend van het vernieuwen

Er waren ook experts die destijds vertelden dat het beoordelingsgesprek in een nieuw jasje gegoten moest worden. Het gesprek dus niet afschaffen, maar vernieuwen. “De wijze waarop de beoordeling tot stand komt binnen de performance management cyclus kan een stevige opfrisbeurt gebruiken,” schrijft bedrijfseconoom Jacco van den Berg in zijn boek ‘Het Nieuwe Beoordelen’ (2017).

 

7 Oplossingen voor veelvoorkomende uitdagingen bij het voeren van dit gesprek

Hoe kunnen we het beoordelingsgesprek dan wél gebruiken, maar op een vernieuwende manier? Hoe kunnen we de werknemers voldoende ruimte bieden voor groei, zodat het geen ‘veroordelingsgesprek’ wordt? Om een gespreksronde goed te laten verlopen, is het goed om in de voorbereidingen al uitdagingen en problemen te tackelen. Hieronder volgen praktische oplossingen voor de meest voorkomende situaties.

 

1. Zien medewerkers op tegen het beoordelingsgesprek?

Een traditioneel beoordelingsgesprek met eenrichtingsverkeer kan grote mate angst veroorzaken die medewerkers soms hebben voor het gesprek. Hierdoor kan het gesprek als ‘zwaar’ ervaren worden door medewerkers. Een van de oplossingen is om vaker met de medewerker in gesprek te gaan en hem of haar doorlopend van feedback te voorzien. Zo is de inhoud van het beoordelingsgesprek geen verrassing.

Meer dan een kwart (27%) van 1.019 ondervraagde werknemers wenst dat het beoordelen een continu proces wordt. En slechts 10% van de ondervraagden geeft aan dat het beoordelen al als continu proces is ingericht (Protime).

Door de HR-cyclus aan te passen, kun je vaker met de medewerkers in gesprek gaan en hen van tussentijdse feedback voorzien. Daarnaast kan het ondersteunen van managers ook veel bijdragen aan de wijze van beoordelen. Wij van Learned schreven een uitgebreid stappenplan over hoe je tot deze moderne HR-cyclus kunt komen. Met het Learned-systeem is het mogelijk om het type cyclus te organiseren dat past bij jouw organisatie. Wil je meer weten? Download onze E-guide: ‘Ontwerp zèlf een moderne HR-cyclus in 5 (effectieve) stappen’.

 

2. Staat het beoordelingsgesprek los van de praktijk?

Een veelgehoord bezwaar is dat het beoordelingsgesprek los staat van de praktijk. Dit kan verschillende oorzaken hebben, maar de meest voorkomende zijn:

Er wordt teruggekeken op doelstellingen die al enige tijd verouderd zijn:

Als je aan het einde van het jaar terugkijkt op de doelstellingen die aan het begin van het jaar waren opgesteld, is de kans groot dat deze niet meer relevant zijn. De oplossing: plan frequenter gesprekken in om doelstellingen te plannen en evalueren. Door bijvoorbeeld ieder kwartaal de doelstellingen te bespreken, komen deze meer in lijn met de organisatie. Het Learned-platform helpt niet alleen bij het formuleren van SMART-doelstellingen, maar het toont je ook de voortgang van de doelen in het gespreksformulier. Zo wordt het frequent evalueren eenvoudiger.
Er wordt beoordeeld met een generieke lijst van skills en competenties:

Een gespreksformulier met een generieke lijst met skills en competenties voor iedere medewerker kan ervoor zorgen dat medewerkers zich niet herkennen in de ontvangen feedback. Wij adviseren daarom gepersonaliseerde formulieren te gebruiken. In Learned past het gespreksformulier zich automatisch aan naar de rol van de medewerker. Afhankelijk van de rol worden er andere skills & competencies gebruikt als evaluatiecriteria ,want iedere rol vraagt om andere competenties en skills. Learned heeft voor meer dan 4500 functies de relevante skills & competenties in kaart gebracht.

De wijze waarop de beoordeling tot stand komt binnen de performance management cyclus kan een stevige opfrisbeurt gebruiken”

 

3. Is er teveel focus op prestatie en niet op ontwikkeling?

In een traditioneel beoordelingsgesprek ligt de focus op het evalueren van de prestaties van de medewerker. Hoewel dit een belangrijk onderdeel is en, volgens ons, ook onderdeel van het gesprek moet blijven, is het nóg belangrijker om stil te staan bij de ontwikkeling van de medewerker. Hoe kan de medewerker zijn of haar prestaties in de toekomst verbeteren?

Medewerkers die goed presteren, willen blijven groeien of zich misschien zelfs ontwikkelen in een nieuwe rol. Daarnaast zijn medewerkers die onder verwachting presteren meer geholpen als er wordt gekeken naar hun ontwikkeling. Dit komt omdat er dan niet enkel wordt ingezoomd op wat niet goed gaat, maar dat er ook naar ontwikkelmogelijkheden wordt gekeken. Met het Learned platform maken we het mogelijk om in het beoordelingsgesprek feedback te geven op de relevante skills & competenties voor de functie van de medewerker. Zo laat de skill matrix in Learned zien waar de medewerker staat, waarin hij/zij nog in kan groeien en wat er van hem of haar wordt verwacht.

Nog een kans is: er kunnen vragen aan het gesprek toe worden gevoegd die meer ingaan op het geluk van de medewerker. Hieruit kunnen interessante inzichten worden verkregen. Start bijvoorbeeld door te vragen hoeveel dagen in de week de medewerker met plezier naar kantoor gaat. Het antwoord op deze vraag is in veel gevallen een goede indicator van de prestatie van de medewerker. Een ander interessant voorbeeld is het meten in hoeverre medewerker hun talenten in kunnen zetten.

“Op mijn werk heb ik de kans om elke dag te doen waar ik goed in ben.”

Als medewerkers de kans krijgen om elke dag goed te doen waar ze goed in zijn op werk, is er 44% meer kans op hogere klantwaarderingen, 50% lager personeelsverloop en 38% meer productiviteit (Gallup).
Gebruiksonderzoek Learned HR-software – (Q3) 2021.

  • 8 op de 10 gebruikers vond het makkelijker om gesprekken voor te bereiden en te voeren;
  • 6 op de 10 gebruikers voert meer gesprekken;
  • 8 op de 10 gebruikers vindt de gesprekken waardevoller.’

 

4. Vinden managers het lastig om een goed gesprek te voeren?

Managers kunnen het moeilijk vinden om een goed gesprek te voeren. Het voeren van een constructief beoordelingsgesprek kan een hele uitdaging zijn. Hoewel HR-medewerkers de managers bij kunnen staan door de beoordelingsgesprekken bij te wonen, zien we in de praktijk vaak dat dit veel tijd kost. Het loont dus om managers te trainen in het voeren van goede gesprekken. Door te oefenen in gespreksvaardigheden en een gestructureerd beoordelingsformulier met hulpvragen te gebruiken, kan de kwaliteit van de gesprekken verhoogd worden. In Learned staan deze formulieren voor iedere manager, die als ‘coach’ staat aangeschreven, klaar voor gebruik. Het formulier voor het beoordelingsgesprek evalueert op de skills van de medewerker om te zien of de medewerker zich voldoet aan de gedragsvoorbeelden van het functieprofiel. Dit geeft de manager een leidraad in het beoordelingsgesprek. Benieuwd naar de meestgestelde vragen in een modern beoordelingsgesprek? Download onze voorbeeldvragen hieronder!

 

5. Ervaren medewerkers het gesprek als oneerlijk?

Heb je een organisatie waar managers een grote span of control* hebben? Dan raden wij aan om het gesprek uit te breiden met 360° feedback. In het gespreksformulier in Learned is er de optie om collega’s, externe collega’s of klanten uit te nodigen om hun mening op te vragen. Dit zorgt voor een rijker beeld van de prestatie van de medewerker. Door al deze meningen te verzamelen, wordt het voor managers eenvoudiger om een onderbouwde beoordeling te geven.

Een ander veelgehoord probleem is dat managers een hele andere kijk op beoordelen hebben ten opzichte van elkaar. Simpel gezegd: de ene manager geeft bijvoorbeeld lagere beoordelingen dan zijn of haar directe collega. Om dit eerlijker voor de werknemers te maken, kunnen gemiddelde beoordelingen van managers worden vergeleken in plenaire sessies: het kalibreren. Met de recent gelanceerde kalibratie-functie in het Learned-platform is dit nu nog eenvoudiger geworden. Zo zorg je er als HR manager voor dat de beoordelingen zijn gekalibreerd voordat deze met de medewerker worden besproken.

*Span of control = het aantal werknemers dat aan een manager wordt toegewezen.

 

6. Kost de gespreksronde veel tijd en duurt het lang voordat je alle formulieren retour hebt?

De beoordelings-gespreksrondes kunnen veel tijd kosten, maar er kan nog meer tijd zitten in de administratieve voorbereiding en afhandeling van de gesprekken. Voorkom dat managers hun betrokkenheid verliezen door de gesprekken te ingewikkeld te maken. Digitaliseer de gespreksrondes en verwerk ze in Learned voor een soepel proces. Hierdoor verlopen de voorbereiding en afwerking van de gesprekken soepel en bespaar je veel tijd. Medewerkers en managers kunnen bijvoorbeeld vooraf al gespreksformulieren digitaal invullen en direct vanuit het platform om feedback vragen bij collega’s en zelfs externe opdrachtgevers of klanten. Met deze digitale ondertekenfunctie houd je, als HR-professional, veel tijd over voor strategische HR-vraagstukken en ontwikkelingen van je team. Langs collega-managers gaan met het verzoek om formulieren uit te printen, te ondertekenen en op te sturen is met Learned verleden tijd.

 

7. Draait het alleen maar om salaris?

Hoe behoud je de focus van de medewerker op het bespreken van zijn prestaties en ontwikkeling, en niet op de prangende vraag: “Hoeveel salaris krijg ik er bij”?. Veel organisaties worstelen met de koppeling tussen het beoordelingsgesprek, de eind beoordeling en de impact hiervan op de beloning van de werknemer.

 

Wij adviseren organisaties om

 Bespreek beoordeling en beloning niet in hetzelfde gesprek:
Een specifiek salarisgesprek kun je bijvoorbeeld apart inplannen aan het begin van het kalenderjaar in Learned of in de maand voordat het contract van de medewerker wordt verlengd. (Let op: dit is niet altijd mogelijk als je te maken hebt met een CAO.) Door een eventuele salarisverhoging niet te bespreken in het beoordelingsgesprek maakt dit de weg vrij om dieper op de prestatie en ontwikkeling te gaan van de medewerker. Het is effectiever en duurzamer om in het gesprek meer te focussen op ontwikkeling van de medewerker.
Koppel beloning niet enkel aan de beoordeling van het afgelopen kwartaal:
Kijk naar het hele jaar en ken een weging toe aan de ontwikkeling die de medewerker heeft doorgemaakt. Het geeft organisaties de mogelijkheid om salarisverhoging te koppelen aan groeipotentieel van de medewerker in plaats van enkel de prestaties. In het begin van de carrière van de medewerker is de ontwikkelcurve namelijk vaak steiler dan aan het einde van een carrière. Houd daarnaast rekening met factoren zoals leeftijd en de arbeidsmarkt.

 

Voorbeeldformulier

Wil je het beoordelingsgesprek nieuw leven inblazen? Of heb je inspiratie nodig voor een vernieuwd gespreksformulier gericht op ontwikkeling? Wij schreven het voorbeeldformulier ‘Beoordelingsgesprek’ met de best practices en voorbeeldvragen die je kunt gebruiken om het beoordelingsgesprek voor te bereiden. Zo ondersteun je niet alleen de managers in een kwalitatief goed beoordelingsgesprek, maar ook de groei van de medewerkers.

Het formulier bevat:

  • 10+ voorbeelden van vragen in het beoordelingsgesprek nieuwe stijl;
  • 6 belangrijkste gespreksonderwerpen die (bijna) altijd worden vergeten;
  • best practices voor het evalueren op doelen, skills en competenties.