Der Unterschied zwischen dem Mitarbeitergespräch und dem Beurteilungsgespräch

In der Praxis kommt es oft vor, dass das Mitarbeitergespräch und das Beurteilungsgespräch kombiniert werden. Tatsächlich läuft es darauf hinaus, dass das Mitarbeitergespräch nicht geführt wird. Der Vorteil ist die Zeitersparnis, denn als Führungskraft ist die To-do-Liste unglaublich lang. Allerdings gibt es einige Nachteile beim Überspringen eines Mitarbeitergesprächs. Sowohl das Ziel als auch die Form der Gespräche unterscheiden sich voneinander. Zunächst ist es wichtig, das Ziel der Gespräche zu unterscheiden.

Da sich das Mitarbeitergespräch und das Beurteilungsgespräch sehr ähnlich sein können, schauen wir uns die Gemeinsamkeiten an und wie sich das Beurteilungsgespräch vom Mitarbeitergespräch unterscheidet.

Dies ist ein zweiseitiges Gespräch zwischen dem Manager oder Vorgesetzten und dem Mitarbeitenden. Das Gespräch kann mehrmals im Jahr stattfinden, normalerweise aber einmal jährlich im HR-Zyklus. Das Gespräch ist informell, was bedeutet, dass beide Parteien Feedback geben können. Die Meinung des Mitarbeitenden steht im Mittelpunkt. Im Mitarbeitergespräch besprichst du:

1. Die aktuelle Situation des Mitarbeitenden;
2. abgeschlossene Projekte des Mitarbeitenden;
3. die Leistungen des Mitarbeitenden;
4. die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden, Kolleg:innen und Führungskraft;
5. wie man sich weiterentwickeln kann;
6. Feedback für die Organisation und die Führungskraft.

Dieses Gespräch hat keine Auswirkungen auf: Arbeitsbedingungen oder Gehalt(serhöhung).

In diesem Gespräch 'beurteilt' der Manager oder Vorgesetzte, wie der Mitarbeitende im vergangenen Jahr abgeschnitten hat. Das Beurteilungsgespräch ist formell und hat traditionell Einbahnstraßencharakter. Der Manager sendet Informationen und der Mitarbeitende empfängt. Im Gespräch besprichst du Folgendes mit dem Mitarbeitenden:

1. Leistungen des Mitarbeitenden (geschäftliche Ergebnisse);
2. Entwicklung, die der Mitarbeitende gezeigt hat;
3. eventuelle Belohnung (Gehaltserhöhung);
4. Beurteilung der Arbeitsweise des Mitarbeitenden.

Allzu oft wird vergessen, dass ein Mitarbeitergespräch der ideale Moment ist, um Feedback über das Funktionieren der Führungskraft einzuholen. Es geht natürlich nicht nur um die Leistung des Mitarbeitenden selbst. In diesem Moment kann der Mitarbeitende Tipps und Lob über die Führung der Führungskraft geben; eine Chance, das eigene Funktionieren auf ein höheres Niveau zu bringen.

Darüber hinaus besteht eine große Chance, dass der Mitarbeitende ziemlich überrascht sein wird, wenn im Beurteilungsgespräch herauskommt, dass die Beurteilung (teilweise) unzureichend ist, wenn während des Jahres kein Feedback oder Verbesserungspunkte gegeben wurden. Zu diesem Zeitpunkt kann der Mitarbeitende nichts mehr tun, um seine Leistung zu verbessern.

Falls ein Mitarbeitender tatsächlich gute Arbeit leistet und es keine Bemerkungen über sein Funktionieren gibt, ist es ziemlich enttäuschend, das nur einmal im Jahr zu hören. Wertschätzung und Aufmerksamkeit sind schließlich sehr wichtig für das persönliche Wachstum und die Entwicklung eines Mitarbeitenden und die Motivation, weiterhin gute Arbeit zu leisten.

Eine von Gartner durchgeführte Studie über die Auswirkungen der Abschaffung von Mitarbeitergesprächen zeigt, dass das Mitarbeiterengagement deutlich sinkt (-6%), wenn Mitarbeitergespräche nicht geführt werden.

Die Kombination von Mitarbeitergespräch und Beurteilungsgespräch ist keine gute Idee, so viel ist klar. Was kann man also tun, um diese Gespräche zu optimieren und den Mitarbeitenden genügend Raum für persönliche Entwicklung zu geben?

Hauche dem Beurteilungszyklus mit 'dem guten Gespräch' neues Leben ein, führe häufig Gespräche mit deinen Mitarbeitenden über Entwicklung und Ziele und steige um auf 'die neue Beurteilung'. Der Ausgangspunkt dieser Form der Beurteilung ist, dass das traditionelle Mitarbeitergespräch und Beurteilungsgespräch durch einen kontinuierlichen Dialog zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft ersetzt werden.

Der Fokus liegt auf den Stärken des Mitarbeitenden und darauf, Mitarbeitende für ihre geschäftlichen Ziele und Entwicklungen verantwortlich zu machen. Dies tust du durch das Führen moderner Entwicklungsgespräche.

Diese Gespräche zwischen Manager und Mitarbeitenden über Karriere, Skills, Entwicklung, Ziele und nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit finden bis zu viermal pro Jahr statt. Mit einem HR-Zyklus, in dem dieser kontinuierliche Dialog im Mittelpunkt steht, weißt du, was los ist und kannst den Mitarbeitenden konstruktives Feedback in einer coachenden Rolle geben, anstatt nur zu beurteilen.

IT-Unternehmen Tensing verzeichnet einen Anstieg von nicht weniger als 34% bei der Anzahl gesetzter Ziele nach der Implementierung von Learned: "Das Erreichen des Ziels gibt den Menschen sofort mehr Motivation, mit einem neuen Ziel zu beginnen. Das sehen wir auch in der Nutzung von Learned. Wir sehen, dass Mitarbeitende durchschnittlich zwischen fünf und zehn Mal pro Monat einloggen!"

Aus einer von Gallup durchgeführten Studie unter Unternehmen, die einen kontinuierlichen Dialog eingeführt haben, wissen wir, dass diese moderne Form der Beurteilung ein enorm positives Ergebnis liefern kann.

Unternehmen, die in einen kontinuierlichen Dialog investieren, bei dem Manager und Mitarbeitende kontinuierlich miteinander im Gespräch sind, sehen das Mitarbeiterengagement um bis zu 280% steigen. Dieses hohe Maß an Mitarbeiterengagement sorgt für weniger Fehlzeiten und mehr Arbeitsfreude. Es sorgt auch für optimal entwickelte Mitarbeitende, die dadurch besser performen. Und dafür steht Learned!

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