Was ist die neue Beurteilung und wie führt man sie ein?

Die Neue Beurteilung hat in den letzten Jahren schnell an Popularität gewonnen als Methode für Organisationen, ihren HR-Gesprächszyklus zu erneuern. Sie bietet einen neuen Rahmen für die Betrachtung der Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern.

Einer der Begründer der Theorie der 'Neuen Beurteilung' im HR-Bereich ist der Betriebswirt Jacco van den Berg.

Sein Ausgangspunkt ist, dass er nicht gegen Beurteilungen ist, aber er ist der Meinung, dass die Art und Weise, wie die Beurteilung im Performance Management Zyklus zustande kommt, eine Auffrischung braucht.

Dies sind die 4 wichtigsten Grundsätze der Neuen Beurteilung:

1. Fokus auf die Stärken des Mitarbeiters

Im traditionellen Gesprächszyklus wird bei der Festlegung von Entwicklungszielen oft nur auf Verbesserungspunkte oder 'schwache' Kompetenzen geschaut. Die Neue Beurteilung betrachtet die Entwicklung von Menschen aus der positiven Psychologie: Der Schwerpunkt liegt auf den Stärken einer Person.

"Dienende Führungskräfte treten einen Schritt zurück, lassen ihre Mitarbeiter los, ohne sie sich selbst zu überlassen." – Jacco van den Berg über die Neue Beurteilung

2. Mitarbeiter für ihre Geschäftsziele und Entwicklung verantwortlich machen

Die Rolle des Managers verschiebt sich in der Neuen Beurteilung zum Coach. Das Ziel ist, Mitarbeiter selbst vorschlagen zu lassen, wie sie zu den Organisationszielen beitragen können.

3. Einen kontinuierlichen Dialog über Leistung und Entwicklung führen

Eines der wichtigsten Prinzipien der neuen Beurteilung ist es, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen. Van den Berg schlägt vor, das 'Gute Gespräch' zu einer festen Anzahl von Momenten im Jahr zu führen. Beide Parteien verfolgen diese in informellen 1:1-Gesprächen das ganze Jahr über.

Die Neue Leistungsbeurteilung gewinnt in den letzten Jahren schnell an Popularität als Methode, um als Organisation den HR-Gesprächszyklus zu erneuern. Sie bietet einen neuen Rahmen für die Beurteilung der Mitarbeiterleistung.

Einer der Begründer der Theorie der „Neuen Leistungsbeurteilung" im HR ist der Betriebswirt Jacco van den Berg.

Sein Ausgangspunkt ist, dass er nicht gegen Beurteilungen ist, aber er ist der Meinung, dass die Art und Weise, wie die Beurteilung innerhalb des Performance-Management-Zyklus zustande kommt, eine Auffrischung braucht.

Dies sind die 4 wichtigsten Grundsätze der Neuen Leistungsbeurteilung:

Im traditionellen Gesprächszyklus wird bei der Aufstellung von Entwicklungszielen oft nur auf Verbesserungspunkte oder „schwache" Kompetenzen eines Mitarbeiters geschaut. Aber die Neue Leistungsbeurteilung betrachtet die Entwicklung von Menschen aus der positiven Psychologie: der Schwerpunkt liegt auf den Stärken einer Person und darauf, diese weiter auszubauen. Die Idee dahinter: Es bringt mehr Wert, aus einer 7 eine 9 zu machen, als von einer 4 auf eine 5 zu kommen.

„Dienende Führungskräfte treten einen Schritt zurück, lassen ihre Mitarbeiter los, ohne sie ihrem Schicksal zu überlassen. Mitarbeiter brauchen weiterhin regelmäßige Begleitung und Unterstützung von ihrer Führungskraft in der Rolle als Coach und Evaluator." – Jacco van den Berg über die Neue Leistungsbeurteilung

Eine solide Umsetzung ist wichtig, um die Neue Beurteilung zum Erfolg zu machen. Möchten Sie mehr erfahren über die Integration der Neuen Beurteilung in Ihren Gesprächszyklus? Lesen Sie unseren Blog 'So richten Sie einen modernen HR-Zyklus ein'.

Die wichtigsten Herausforderungen

• Beurteilungen bleiben (manchmal) notwendig. Sowohl Van den Berg als auch Learned sind nicht gegen Beurteilungen, sondern setzen auf 'gute Gespräche'.
• Mitarbeiter profitieren von einer minimalen Struktur. Es ist wichtig, als Organisation eine minimale Struktur von 'guten Gesprächen' zu schaffen.

Obwohl keine Studie zu den Ergebnissen der 'Neuen Beurteilung' durchgeführt wurde, ist es plausibel anzunehmen, dass die Erneuerung des HR-Gesprächszyklus vergleichbare Ergebnisse liefern würde wie die Gallup-Studie zum kontinuierlichen Dialog. Die Neue Beurteilung könnte eine Steigerung des Mitarbeiterengagements um bis zu 280% erzielen.

Zusammengefasst ist das neue Beurteilungssystem eine Methodik zur Erneuerung des traditionellen HR-Gesprächszyklus.

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Wo die Rolle des Managers im traditionellen Gesprächszyklus darin besteht, Ziele festzulegen und Entwicklungspunkte vorzugeben, verschiebt sich die Managerrolle in der Neuen Leistungsbeurteilung zu der eines Coaches. Natürlich gibt es Unternehmensziele, die erreicht werden müssen, aber das Ziel ist es, Mitarbeiter selbst vorschlagen zu lassen, wie sie zu den Organisationszielen beitragen können und welche Fähigkeiten sie entwickeln können, um in Zukunft noch mehr Mehrwert zu bieten.

Learned hilft Ihnen, die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen zu interpretieren und Prioritäten zur Verbesserung des Engagements zu setzen, indem es Ihnen Einblick in Ihre Bewertung im Vergleich zu ähnlichen Organisationen gibt.

☝🏽 In diesem Beispiel sehen Sie, dass das Thema „Führung" für diese Organisation niedrig abschneidet und der Benchmark viel höher liegt: etwas zum Verbessern. Andererseits sehen Sie auch, dass das Thema „Vergütung" relativ niedrig abschneidet, aber der Benchmark ebenfalls niedriger liegt. Dem muss also weniger Priorität eingeräumt werden.

Einer der wichtigsten Grundsätze der neuen Leistungsbeurteilung ist es, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen, damit er sich mit Freude weiterentwickeln und in der Organisation glänzen kann.

Um dies zu erreichen, lässt Van den Berg den traditionellen Zyklus von Planungs-, Funktionierungs- und Beurteilungsgesprächen los: Er schlägt vor, zu einer festen Anzahl von Momenten im Jahr das „Gute Gespräch" zu führen. Damit lassen Sie Manager und Mitarbeiter regelmäßig über Ziele, Entwicklung und Karriere sprechen.

Beide Parteien folgen diesen 3 bis 4 „guten Gesprächen" mit einer Reihe von informellen 1:1-Gesprächen, die das ganze Jahr über stattfinden, dem sogenannten „kontinuierlichen Dialog". In diesem laufenden Dialog sprechen Manager und Mitarbeiter häufiger miteinander, manchmal sogar jeden Monat. Dieser kürzere Zyklus hat den Vorteil, dass Führungskräfte viel näher am Geschehen sind. Sie erfahren nicht erst nach 6 Monaten von Problemen, sondern diese werden schneller beleuchtet und sie können Mitarbeiter mehr coachen statt nur zu beurteilen.

Eine solide Implementierung ist entscheidend, um die Neue Leistungsbeurteilung zum Erfolg zu machen. Möchten Sie mehr über die Integration der Neuen Leistungsbeurteilung (und eines kontinuierlichen Dialogs) in Ihren Gesprächszyklus erfahren? Lesen Sie unseren Blog „So richten Sie einen modernen HR-Zyklus ein".

Obwohl wir bei Learned die Vision von Van den Berg unterstützen, sehen wir in der Praxis auch verschiedene Herausforderungen, die berücksichtigt werden müssen. Die wichtigsten:

• Beurteilung bleibt (manchmal) notwendig. Sowohl Van den Berg als auch Learned sind nicht gegen Beurteilungen, sondern steuern auf das Führen von „guten Gesprächen" hin, die sicherstellen sollen, dass es am Ende des Jahres bei einer Endbeurteilung keine Überraschungen für den Mitarbeiter gibt. Diese Endbeurteilung ist oft notwendig, um eventuelle Gehaltserhöhungen zu besprechen.

• Mitarbeiter profitieren von einer minimalen Struktur. Mitarbeiter selbst die Führung über ihre Karriere zu überlassen, ist etwas, das wir voll unterstützen. Aber es ist wichtig, als Organisation eine minimale Struktur von „guten Gesprächen" zu schaffen, als Rahmen, der das richtige Maß an Begleitung garantiert. Damit sorgen Sie auch dafür, dass introvertierte Kollegen den Raum bekommen, ihre Ideen und Wünsche zu teilen.

Obwohl keine Studie zu den Ergebnissen der „Neuen Leistungsbeurteilung" durchgeführt wurde, ist es naheliegend, dass die Erneuerung des HR-Gesprächszyklus durch die neue Beurteilung vergleichbare Ergebnisse liefern würde wie die von Gallup durchgeführte Studie zum kontinuierlichen Dialog. Auf Basis dieser Studie könnte die neue Leistungsbeurteilung eine Steigerung des Mitarbeiterengagements von bis zu 280% realisieren.

Zusammenfassend ist das neue Beurteilungssystem eine Methodik, um den traditionellen HR-Gesprächszyklus zu erneuern. Mit dem wichtigsten Ziel, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen, damit er optimal zum Unternehmensergebnis beitragen kann. Die 3 wichtigsten Grundsätze sind: Fokus auf die Stärken des Mitarbeiters, den Mitarbeiter in die Führung stellen und einen kontinuierlichen Dialog führen.

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