So führst du ein Planungsgespräch, das tatsächlich Ergebnisse liefert

Der Beginn eines neuen Jahres eignet sich hervorragend für das Setzen neuer Ziele für die kommende Periode. Im persönlichen Bereich sind diese guten Vorsätze seit Jahren ein bekannter Antrieb, das Ruder drastisch oder weniger drastisch herumzureißen. Auch im geschäftlichen Bereich ist es gut, Ziele zu setzen. Das Setzen von (ehrgeizigen) Zielen motiviert Mitarbeitende, maximale Ergebnisse zu erzielen.

Im traditionellen Beurteilungszyklus findet das Zielvereinbarungsgespräch zu Beginn des Jahres statt. Viele Unternehmen verlangen, dass das jährliche Zielgespräch vor Ende des ersten Quartals abgeschlossen wird. So bleibt während des Jahres genügend Raum, um aktiv an den gesetzten Zielen zu arbeiten.

Ein gutes Planungsgespräch beginnt mit der Vorbereitung. Der Mitarbeitende ergreift die Initiative beim Setzen der Ziele und die Führungskraft ergänzt sie. Indem du Mitarbeitende selbst ihre Ziele bestimmen lässt, legst du einen Teil der Verantwortung bei ihnen ab. Dies steht im Einklang mit den Prinzipien der Neuen Beurteilung*. Durch die Anwendung dieser Methode im HR-Zyklus schaffst du einen kontinuierlichen Dialog zwischen Mitarbeitenden und Manager. Eine Methode, die auf mehr als nur die Leistung der Mitarbeitenden ausgerichtet ist, wobei Feedback als Synonym für persönliche Entwicklung und Wachstum gesehen wird.

*Die Neue Beurteilung ist eine Methode, die den traditionellen Beurteilungszyklus ersetzt und in der man kontinuierlich im Gespräch bleibt, um sich gegenseitig Feedback zu geben. Jacco van den Berg (Autor von 'Het nieuwe beoordelen') führte die Forschung für sein Buch in Zusammenarbeit mit Marianne van Woerkom und Charissa Freese von der Tilburg University durch.

Das Ziel des Planungsgesprächs ist es, zu Beginn des (jährlichen) Beurteilungszyklus Klarheit darüber zu haben, worauf der Fokus liegen wird. Indem du konkret festlegst, was die Ziele werden und welches Ergebnis angestrebt wird, kannst du die gesetzten Ziele an den Zielen und der Vision der Organisation messen. Dies wird 'Goal Alignment' genannt. Je nach Art der Organisation wird bestimmt, welche Art von Zielen aufgestellt werden. Die Ziele unterteilen sich in geschäftliche Ziele und Lernziele. Lernziele unterteilen sich wiederum in Kompetenzziele (Verhalten) und professionelle/technische Skills.

Ziele werden am besten nach dem SMART-Prinzip (spezifisch, messbar, akzeptabel, realistisch und zeitgebunden) oder dem OKR-Prinzip (Objectives and Key Results) formuliert.

Im folgenden Absatz erklären wir die Unterschiede zwischen SMART und OKR.

Indem du sicherstellst, dass Ziele immer SMART sind, werden sie klar und konkret. Dies trägt zur Erreichbarkeit des Ziels bei. Ein Ziel ist SMART, wenn es aus folgenden Kriterien besteht:

Spezifisch Gibt klar an, was genau getan werden muss, um es zu erreichen.

Messbar Gibt das erwartete Endergebnis in qualitativen oder quantitativen Normen wieder.

Akzeptabel Passt zu den Zielen der Abteilung und der Organisation.

Realistisch Das Ziel ist innerhalb der gesetzten Zeit, des Budgets und der Mittel erreichbar.

Zeitgebunden Gibt Start- und Enddatum sowie eventuelle wichtige Meilensteine klar an.

Beispiele für SMART formulierte Ziele:

• Reduzierung des langfristigen Krankenstands um 5% bis zum Jahresende, im Rahmen des bestehenden Budgets.
• Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit um 5% im Vergleich zum Vorjahr im Bereich Arbeitsglück, im Rahmen des bestehenden Budgets.
• In 5 Jahren möchte ich HR-Direktorin sein, verantwortlich für die gesamte HR-Abteilung einer Organisation mit mindestens 500 Mitarbeitenden.

Das Ziel sollte herausfordernd genug sein, um ausreichend zu motivieren. Aus diesem Grund wird das A von Akzeptabel manchmal durch Ambitioniert und das R von Realistisch durch Relevant ersetzt.

Kurz zusammengefasst sorgt die OKR-Methode dafür, dass du als Organisation Ziele mit messbaren Ergebnissen verknüpfen kannst. Zuerst bestimmst du die Objectives. Dies ist das langfristige Ziel, das aus Vision und Mission hervorgeht. Wichtig ist, dass die Objectives Richtung geben, inspirierend und verständlich sind. Zwei Fragen stehen im Mittelpunkt: (1) Was will ich erreichen und (2) Wie werde ich dies erreichen. Diese Fragen stellst du aus der Organisationsperspektive sowie aus dem Team- und Mitarbeiterperspektive. Anschließend werden den Objectives mehrere Key Results zugeordnet. Diese müssen messbar sein, zu einer objektiven Beurteilung führen und herausfordernd, aber nicht unrealistisch sein.

Im Allgemeinen beziehen sie sich auf Themen wie Wachstum, Leistung oder Engagement. Es ist wichtig zu beachten, dass Key Results nicht dasselbe wie Aufgaben sind. Key Results sind die Ergebnisse der Ausführung einer Reihe von Aufgaben. Bestimme Objectives pro Jahr, aber auch pro Quartal. So bleibst du flexibel für Veränderungen und verlierst das Hauptziel nicht aus den Augen.

Um den Fortschritt verfolgen zu können, ist es wichtig, die getroffenen Vereinbarungen festzuhalten. Dies tust du in einem unterstützenden Tool, bei dem Fortschritt und Benutzerfreundlichkeit im Mittelpunkt stehen. In der Software von Learned sorgen verschiedene Vorlagen dafür, dass Mitarbeitende geschäftliche Ziele und Lernziele selbstständig aufstellen können. Beim Ausfüllen des Formulars macht Learned Vorschläge für Aktivitäten, die durchgeführt werden müssen, um das gewünschte Ziel zu erreichen. Diese Vorschläge können angepasst und ergänzt werden, damit sie mit den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen.

Auf diese Weise wird automatisch deutlich, welche Ergebnisse zum Zeitpunkt eines Folgegesprächs oder des Enddatums erwartet werden. Darüber hinaus können Mitarbeitende direkt (intern und extern) per Knopfdruck Feedback zu diesen Zielen einholen. Dies hält die Kommunikation kurz und sorgt dafür, dass Hindernisse schneller überwunden werden.

Um sicherzustellen, dass du deine Ziele nicht vergisst, richtest du in der Software von Learned automatische Erinnerungen ein. Mitarbeitende werden dann jede Woche oder jeden Monat gebeten, den Fortschritt ihrer Ziele zu aktualisieren. So bleiben Ziele präsent. Darüber hinaus ist die Planung von Zwischengesprächen (1-zu-1) eine Grundvoraussetzung für die Sicherung des Fortschritts bei den gesetzten Zielen. Indem du regelmäßig über diese Ziele im Gespräch bleibst und zwischenzeitliches Feedback zu den zugehörigen Maßnahmen gibst, stellst du sicher, dass Ziele erreicht werden können.

Bei Learned glauben wir, dass Unternehmen schneller wachsen können, wenn sie ihre Mitarbeitenden befähigen, ihre beste Arbeit zu leisten. Durch kontinuierliches Feedback steigen die Leistungen um 12% und wenn während dieser Gespräche Ziele gesetzt werden, steigen die durchschnittlichen Leistungen um 14% (Gartner-Studie, 2018).

Möchtest du wissen, wie du mit dem Planungsgespräch oder dem Guten Gespräch loslegen kannst? Schau dir die Video-Demo an oder teste unsere Software 14 Tage kostenlos.

Das Planungsgespräch und das Beurteilungsgespräch werden am besten getrennt geführt, um Raum für den Input der Mitarbeitenden im Planungsprozess zu schaffen. Das Beurteilungsgespräch blickt auf das vergangene Jahr zurück und kann Gehalt und Beförderungen betreffen, während das Planungsgespräch auf das Setzen von Zielen und Plänen für das kommende Jahr ausgerichtet ist.

Das Ziel eines Planungsgesprächs ist es, zu Beginn eines Beurteilungszyklus Klarheit darüber zu haben, worauf der Fokus für das kommende Jahr liegen wird. Indem konkrete Ziele bestimmt und an den Zielen und der Vision der Organisation gemessen werden, wird 'Goal Alignment' erreicht. Dies trägt zur Motivation und Leistung der Mitarbeitenden bei.

Ziele können am besten nach der SMART-Methode (Spezifisch, Messbar, Akzeptabel, Realistisch, Zeitgebunden) oder dem OKR-Prinzip (Objectives and Key Results) formuliert werden. SMART-Ziele sind klar und konkret, während OKR für die Verknüpfung von Zielen mit messbaren Ergebnissen und inspirierenden Langzeitzielen sorgt.