Es hört sich ideal und einfach an, dass Sie das Beurteilungsgespräch mit dem Leistungsgespräch zusammenlegen, so dass Sie es in einem Rutsch erledigen können. Sie sehen Ihren Mitarbeiter ohnehin jeden Tag, so dass Sie genau wissen, wie er funktioniert. Das spart Zeit, ist effizient und Sie können wieder etwas von Ihrer To-Do-Liste abhaken. Oder ist das doch keine so gute Idee?
Kombinieren eines Leistungs- und eines Beurteilungsgesprächs
In der Praxis kommt es häufig vor, dass ein Gespräch über die Leistung eines Mitarbeiters und das Gespräch über die Beurteilung eines Mitarbeiters zusammengelegt werden. Im Grunde läuft es darauf hinaus, dass die Leistungsbeurteilung nicht stattfindet. Der Vorteil ist die Zeitersparnis, denn als Führungskraft ist die Liste der zu erledigenden Aufgaben unendlich lang. Es gibt jedoch eine Reihe von Nachteilen, wenn man ein Gespräch zur Leistungsbeurteilung auslässt. Sowohl der Zweck der Gespräche als auch die Form der Gespräche sind unterschiedlich. Zunächst ist es wichtig, den Zweck der Gespräche zu unterscheiden. Das Gespräch über die Leistungsbeurteilung ist in der Tat ein zweiseitiges Gespräch. Input und Feedback sowohl von der Führungskraft als auch vom Mitarbeiter sind wichtig.
Warum ist es eine schlechte Idee, die Leistungsbeurteilung zu überspringen?
Allzu oft wird vergessen, dass eine Leistungsbeurteilung der perfekte Zeitpunkt ist, um um ein Feedback zur Leistung der Führungskraft zu bitten. Natürlich geht es nicht nur um die eigene Leistung des Mitarbeiters. In diesem Moment kann der Mitarbeiter Tipps und Anregungen zur Führung durch den Vorgesetzten geben; eine Gelegenheit, die eigene Leistung auf ein höheres Niveau zu bringen.
Darüber hinaus wird der Mitarbeiter wahrscheinlich ziemlich überrascht sein, wenn sich während des Beurteilungsgesprächs herausstellt, dass die Beurteilung (teilweise) nicht zufriedenstellend ist, wenn im Laufe des Jahres keine Rückmeldungen oder Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt wurden. An diesem Punkt kann auch der Arbeitnehmer nichts mehr tun, um seine Leistungen zu verbessern.
Wenn ein Mitarbeiter seine Arbeit gut macht und es keine Kommentare oder Kritik an seiner Leistung gibt, ist es ziemlich enttäuschend, dies nur einmal im Jahr zu hören. Schließlich sind Wertschätzung und Aufmerksamkeit sehr wichtig für das persönliche Wachstum und die Entwicklung eines Mitarbeiters und seine Motivation, seine Arbeit (weiterhin) gut zu machen.
Eine von Gartner durchgeführte Studie über die Auswirkungen der Abschaffung von Leistungsbeurteilungen zeigt, dass das Engagement der Mitarbeiter deutlich sinkt (-6 %), wenn keine Leistungsbeurteilungen durchgeführt werden.
Warum nicht kombinieren, sondern an einen modernen HR-Zyklus anpassen?
Die Kombination von Leistungs- und Beurteilungsgesprächen ist keine gute Idee, so viel ist klar. Was können Sie also tun, um diese Gespräche zu rationalisieren und dem Mitarbeiter genügend Raum für seine persönliche Entwicklung zu geben?
Erwecken Sie den Beurteilungszyklus mit dem „guten Gespräch“ zu neuem Leben, führen Sie häufige Gespräche mit Ihren Mitarbeitern über Entwicklung und Ziele und wechseln Sie zu „der neuen Beurteilung“. Die Prämisse dieser Form der Beurteilung ist, dass die traditionellen Leistungs- und Beurteilungsgespräche durch einen kontinuierlichen Dialog zwischen Mitarbeiter und Manager ersetzt werden.
Der Schwerpunkt liegt dabei auf den Stärken der Mitarbeiter und der Übernahme von Verantwortung für ihre Unternehmensziele und -entwicklungen. Sie tun dies, indem Sie moderne Entwicklungsgespräche führen.
Diese Gespräche zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, in denen es unter anderem um Karriere, Fähigkeiten, Entwicklung, Ziele und nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit geht, finden bis zu vier Mal im Jahr statt. Mit einem HR-Zyklus, der sich auf diesen kontinuierlichen Dialog konzentriert, wissen Sie, was vor sich geht, und können dem Mitarbeiter in einer Coaching-Rolle konstruktives Feedback geben, anstatt nur zu urteilen.
Das sieht das IT-Unternehmen Tensing so Die Zahl der gesetzten Ziele stieg nach der Einführung von Learned um satte 34 %: „Das Erreichen des Ziels gibt den Leuten sofort mehr Motivation, ein neues Ziel in Angriff zu nehmen. Dies spiegelt sich auch in der Nutzung von Learned wider. Wir sehen, dass sich die Mitarbeiter im Durchschnitt zwischen fünf und 10 Mal pro Monat einloggen!“
Das Ergebnis eines kontinuierlichen Dialogs
Aus Untersuchungen, die Gallup bei Unternehmen durchgeführt hat, die einen kontinuierlichen Dialog eingeführt haben, wissen wir, dass diese moderne Form der Beurteilung enorm positive Ergebnisse bringen kann.
Unternehmen, die in einen kontinuierlichen Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter investieren, verzeichnen einen Anstieg des Mitarbeiterengagements um bis zu 280 %. Dieses hohe Engagement der Mitarbeiter verringert die Fehlzeiten und erhöht die Arbeitszufriedenheit. Sie sorgt auch dafür, dass die Mitarbeiter optimal gefördert werden und deshalb mehr leisten. Und genau das ist es, wofür Learned steht!
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