In deze gids lees je over het toenemende belang van performance management, waarom het simpelweg stoppen met de gesprekscyclus of beoordelen niet werkt en 5 tips voor een moderne performance management cyclus o.b.v. Learned’s 200 klant implementaties. Gelijk aan de slag met performance management? Ontwerp zelf een moderne HR cyclus met onze gratis e-guide. Download hem hier!

Wat is Performance Management?

Een moderne definitie van performance management is het continue proces van het definiëren van doelen, het meten van prestaties, geven van feedback, ontwikkelen van vaardigheden en bijsturen van gedrag om de prestaties van individuele medewerkers en teams te verbeteren en bij te dragen aan de doelen van de organisatie. Performance management omvat de planning, monitoring en evaluatie van prestaties met als doel de prestaties van medewerkers te verbeteren, talent te ontwikkelen, betrokkenheid te vergroten en te zorgen voor een hogere effectiviteit van de organisatie als geheel. Het is gericht op zowel het verleden als de toekomst en ondersteunt de groei en ontwikkeling van medewerkers. ‘Prestatiemanagement’ wordt het ook wel genoemd. In de praktijk komen de volgende dingen aan bod:

Jacco van den Berg, auteur van het boek ‘Het Prestatiemenu’, benadrukt dat het definiëren, monitoren en sturen van resultaatafspraken en gedrag van medewerkers in lijn met de missie, visie en waarden van de organisatie een belangrijk onderdeel is van performance management. Dit draagt bij aan het vertalen van de visie van de organisatie naar concrete doelstellingen en acties op individueel niveau. Door te sturen op resultaten en gedrag die aansluiten bij de missie, visie en waarden van de organisatie, worden medewerkers gestimuleerd om te werken in lijn met de organisatiedoelen en -cultuur. Dit draagt bij aan het realiseren van de strategie en de groei van de organisatie.

Waarom wordt dit steeds belangrijker?

Performance management kan ontwikkelmogelijkheden voor medewerkers ondersteunen door feedback en evaluaties te geven over hun prestaties, doelen te stellen en ontwikkelingsplannen op te stellen. Het kan managers en medewerkers helpen om samen te werken aan de ontwikkeling van vaardigheden en kennis die nodig zijn voor groei en doorstroom binnen de organisatie. In dit hoofdstuk zoomen we in op 4 belangrijke drijfveren voor medewerker betrokkenheid en retentie die beïnvloed worden door performance management.

1. Het belang van ontwikkelmogelijkheden

Bedrijven die investeren in een modern performance management proces waar aandacht is voor de ontwikkeling van hun medewerkers, hebben waarschijnlijk een voorsprong bij het aantrekken en behouden van talent. Er zijn verschillende aanwijzingen dat medewerkers steeds meer waarde hechten aan ontwikkelmogelijkheden bij het kiezen van een werkgever:

1. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat werknemers de mogelijkheid om te leren en te groeien als een van de belangrijkste aspecten van hun werk beschouwen. Zo blijkt uit het Deloitte Human Capital Trends rapport van 2021 dat 25% van de werknemers de mogelijkheid om te leren en zich te ontwikkelen als het belangrijkste aspect van hun werk beschouwt.
2. Bedrijven hebben in toenemende mate geïnvesteerd in training en ontwikkeling als onderdeel van hun personeelsbeleid. Volgens het 2021 Training Industry Report besteden bedrijven wereldwijd steeds meer geld aan training en ontwikkeling, wat suggereert dat bedrijven zich bewust zijn van de behoefte van werknemers aan ontwikkelingsmogelijkheden.
3. Werknemers zijn ook meer geneigd om van baan te veranderen als ze niet de mogelijkheid hebben om zich te ontwikkelen bij hun huidige werkgever. Volgens het 2021 Workforce Learning Report van LinkedIn Learning is 94% van de werknemers bereid om langer bij een werkgever te blijven als die werkgever investeert in hun ontwikkeling.

Al met al zijn er steeds meer signalen dat werknemers zich richten op ontwikkeling en groei bij het kiezen van hun werkgever.

2. Inzicht in carrièreperspectief

Er is een duidelijke relatie tussen performance management en het intern doorstromen van medewerkers bij een organisatie. Performance management is het proces van het beoordelen van de prestaties van medewerkers en het nemen van actie om hun prestaties te verbeteren. Dit proces kan helpen om te identificeren welke medewerkers geschikt zijn voor interne doorstroming en om hun ontwikkelingstrajecten te bepalen.

Er zijn verschillende aanwijzingen dat interne doorstroming steeds belangrijker wordt voor medewerkers om te blijven werken bij hun organisatie:

1. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers die de mogelijkheid hebben om door te groeien binnen hun organisatie meer tevreden zijn en minder snel geneigd zijn om de organisatie te verlaten. Volgens een onderzoek van LinkedIn blijven medewerkers namelijk ongeveer 41% langer bij hun bedrijf als die regelmatig intern mensen aanneemt (LinkedIn, 2020)
2. Bedrijven hebben steeds meer aandacht voor interne doorstroming als middel om talent te behouden. Zo blijkt uit het 2021 Human Capital Trends-rapport van Deloitte dat 45% van de organisaties in 2020 interne mobiliteit als een belangrijk aandachtspunt had op hun agenda.
3. Medewerkers willen graag hun vaardigheden en kennis vergroten en zijn daarom op zoek naar nieuwe uitdagingen. Als hun huidige werkgever deze uitdagingen niet kan bieden, zullen medewerkers sneller geneigd zijn elders naar kansen te zoeken. Interne doorstroming kan hen echter de mogelijkheid bieden om hun kennis en vaardigheden te ontwikkelen en tegelijkertijd binnen de organisatie te blijven.

Samenvattend is er steeds meer bewijs dat interne doorstroming belangrijk is voor medewerkers om te blijven werken bij hun organisatie. Performance management speelt een belangrijke rol in het stimuleren van interne doorstroming.

3. Relatie met de manager en frequente feedback

Performance management kan een positieve impact hebben op de relatie tussen de manager en medewerker door middel van regelmatige communicatie, feedback en het stellen van gezamenlijke doelen. Als het proces goed wordt uitgevoerd, kan het de betrokkenheid, motivatie en professionele ontwikkeling van medewerkers verbeteren en de relatie tussen manager en medewerker versterken.

Er zijn verschillende aanwijzingen dat het belang van een goede relatie tussen medewerkers en hun managers toeneemt voor medewerkers:

1. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers die een goede relatie hebben met hun manager meer betrokken, gemotiveerd en productiever zijn. Dit kan leiden tot betere prestaties en minder verloop (Gallup 2020).
2. Managers spelen een belangrijke rol bij het creëren van een positieve werkcultuur en het ondersteunen van de ontwikkeling van medewerkers. Een goede relatie tussen manager en medewerker kan het vertrouwen vergroten en open communicatie mogelijk maken (“The Future of Jobs” van het World Economic Forum en het onderzoek Delloitte)
3. Door de toegenomen aandacht voor welzijn en mentale gezondheid op het werk, wordt het belang van een ondersteunende relatie tussen manager en medewerker steeds duidelijker. Een manager die luistert, ondersteunt en begrip toont kan bijdragen aan het verminderen van stress en burn-out.

4. Een bijdrage leveren en impact maken

Performance management kan medewerkers inzicht geven in de impact die zij maken binnen een organisatie door het regelmatig beoordelen van de prestaties van medewerkers. Hierbij kunnen managers aangeven welke taken en doelstellingen goed zijn uitgevoerd en waar verbetering nodig is. Dit geeft medewerkers inzicht in de impact die hun werk heeft op het behalen van de organisatiedoelstellingen.

Daarnaast kan bij het opstellen van de individuele doelen van de medewerker gewerkt worden met Cascading. Cascading is één van de manieren om dit inzichtelijk te maken. Zo kun je organisatiedoelen doorvertalen naar teamdoelen, waarop je deze doorvertaald naar medewerkersdoelen. Zo daag je medewerkers uit om doelstellingen te formuleren die bijdragen aan de doelen van de organisatie. Wil je weten hoe je dit doet? Lees meer hierover in onze blog ‘Het planningsgesprek voorbereiden: tips en voorbeelden’.

Werknemers die hun doelen aan de organisatie kunnen koppelen, zijn 3,5 keer meer betrokken bij de organisatie (Gallup, 2019). Eén van de drijfveren voor medewerkers op hun werk is namelijk om impact te maken. Helaas ervaart slechts 44% van de werknemers dat zij dit verband zien (Gallup, 2019).

Belangrijke trends

Er is de laatste jaren veel te doen geweest over het afschaffen van het functioneringsgesprek en/of de gehele gesprekscyclus en het afstappen van het belonen van medewerkers. In dit hoofdstuk bespreken we de belangrijkste twee trends en waarom het simpelweg afschaffen van het functioneringsgesprek of het stoppen met beoordelen niet werkt.

Ontwikkeling 1: Afstappen van het functioneringsgesprek en de verplichte HR-cyclus

Organisaties stappen af van de traditionele performance management cyclus om verschillende redenen:

1. Beperkte effectiviteit: Uit onderzoek blijkt dat traditionele performance management methoden, zoals jaarlijkse beoordelingsgesprekken, beperkt effectief zijn in het verbeteren van prestaties en het ondersteunen van de ontwikkeling van medewerkers. Deze methode is vaak gericht op retrospectieve beoordeling en kan beperkt inzicht geven in de toekomstige prestaties van medewerkers.
2. Gebrek aan flexibiliteit: Traditionele methoden zijn vaak rigide en weinig flexibel, waardoor ze niet kunnen omgaan met de veranderende behoeften van medewerkers en organisaties.
3. Ontevredenheid bij medewerkers: Medewerkers zijn vaak ontevreden over de traditionele performance management cyclus, omdat het beoordelingsproces vaak subjectief is en niet aansluit bij hun behoeften.
4. Opkomst van nieuwe technologieën: Nieuwe technologieën zoals real-time feedbacktools en prestatieanalyse-software maken het mogelijk om prestaties op een snelle en meer geautomatiseerde manier te meten en te analyseren, waardoor traditionele methoden worden vervangen.

Als gevolg hiervan schaffen organisaties hun traditionele performance management vaak af.

Learned oprichter Joost Kuijf zegt het volgende: Performance Management wordt ook wel de V&D van de HR genoemd. Het klassieke performance management is uit de tijd. Aan het begin van het jaar stel je doelen op om deze vervolgens aan het einde van het jaar te evalueren. “Dat systeem komt al uit 1920” zegt Joost Kuijf, één van onze co-founders, “toen gaf een werkgever bijvoorbeeld het doel om een X-aantal producten in te pakken, tijdens de industriële revolutie, en dit werd aan het eind van het jaar geëvalueerd. Dat was toen nog heel meetbaar.” Steeds meer organisaties komen tot de conclusie dat dit systeem niet langer past hun organisatie en stoppen volledig met bijvoorbeeld het functioneringsgesprek.

Ontwikkeling 2: Stoppen met beoordelen

Organisaties stoppen met het formeel beoordelen van medewerkers omdat traditionele beoordelingsmethoden beperkt effectief zijn in het verbeteren van prestaties en ontwikkeling van medewerkers. Een van de belangrijkste oorzaken is dat medewerkers de klassieke beoordeling, die vaak bestond uit één gesprek per jaar met één beoordeling op een vijf-puntsschaal, als subjectief ervaren.

Veel medewerkers ervaren één enkele beoordeling op een vijf-punt schaal als subjectief om de volgende redenen:

• Het is slechts een momentopname en geeft niet weer hoe de medewerker zich gedurende een langere periode heeft ontwikkeld.
• Het sentiment van de manager kan van invloed zijn op de beoordeling en kan daardoor subjectief zijn.
• Er wordt vaak geen rekening gehouden met ontwikkeling en extra werkzaamheden van de medewerker.
• Het kan voor de medewerker onduidelijk zijn waarop de beoordeling precies gebaseerd is, waardoor de beoordeling als subjectief wordt ervaren.

Een subjectieve beoordeling kan de motivatie van medewerkers negatief beïnvloeden, vanwege:

• Oneerlijkheid: medewerkers kunnen het gevoel hebben dat ze niet eerlijk worden beoordeeld, wat kan leiden tot demotivatie en gevoelens van onrechtvaardigheid.
• Onzekerheid: als de beoordeling subjectief is, kunnen medewerkers zich afvragen waarop de beoordeling is gebaseerd, wat kan leiden tot onzekerheid over hun prestaties en verwachtingen.
• Gebrek aan controle: subjectieve beoordelingen kunnen medewerkers het gevoel geven dat ze geen controle hebben over hun prestaties, wat de motivatie kan ondermijnen en de betrokkenheid bij de organisatie kan verminderen.
• Minder gericht op ontwikkeling: een beoordeling die vooral gericht is op het verleden, kan minder motiverend zijn dan een beoordeling die gericht is op ontwikkeling en groei in de toekomst. Een subjectieve beoordeling kan de focus op ontwikkeling verminderen.

Dit blijkt ook uit onderzoek van organisatiepsycholoog Kilian Wawoe. Hij ondervond dat medewerkers het beoordelingsgesprek als oneerlijk ervaarden, omdat medewerkers het het gevoel hadden dat de manier van totstandkoming niet eerlijk was en dat het maar voor een klein deel te herleiden was naar de daadwerkelijke prestatie (VU, 2017).

Waarom stoppen met de HR-cyclus en beoordelen niet werkt

Ontwikkeling 1: Afstappen van de verplichte HR-cyclus

In het vorige hoofdstuk hebben we toegelicht waarom bedrijven in de afgelopen jaren zijn afgestapt van een formele HR-cyclus. Echter komen steeds meer bedrijven hiervan terug. 83% van de HR managers zoekt op dit moment naar een oplossing CEB 2020. Uit onderzoek blijkt namelijk dat het afschaffen van een verplichte HR-gesprekscyclus problematisch kan zijn om verschillende redenen:

1. Gebrek aan structuur waardoor gesprekken niet langer plaatsvinden. Daarnaast verdwijnt zo ook de structuur voor tijdens het gesprek. Dit heeft als gevolg dat de gesprekken die nog wel plaatsvinden tot wel 14% lagere kwaliteit hebben.
2. Een 6% daling van de betrokkenheid bij medewerkers: Een verplichte HR-gesprekscyclus kan een belangrijke manier zijn om medewerkers te betrekken bij hun ontwikkeling en prestaties. Zonder deze cyclus kan de betrokkenheid van medewerkers bij hun werk afnemen, wat kan leiden tot verminderde motivatie en productiviteit.
3. Minder transparantie en gelijkheid en een 8% daling in medewerkers die het beloningsysteem als eerlijk ervaren.Een verplichte HR-gesprekscyclus biedt een niveau van transparantie en gelijkheid in de manier waarop prestaties worden beoordeeld en beheerd. Zonder deze cyclus kan de beoordeling van prestaties subjectiever en minder consistent zijn, wat kan leiden tot ontevredenheid onder medewerkers en onnodige stress op de werkvloer.

Josh Bersin, directeur en oprichter van Bersin by Deloitte, geeft in een LinkedIn guide over performance management aan dat het motto van ‘manage je eigen carrière hier’ vaak betekent dat medewerkers zichzelf het bedrijf uit managen.

In lijn met de visie van Josh Bersin hebben wij Learned gedurende de afgelopen jaren veel organisaties horen zeggen: “Bij ons in de medewerker in de lead” Hij of zij kan zelf aangeven bij zijn manager dat hij een gesprek wilt. Echter, blijkt na enkele jaren in de praktijk dat deze methodiek met name een papieren waarheid is gebleken. Op de enkele mondige en zeer ambitieuze medewerkers na is de medewerker niet snel geneigd om een ontwikkelgesprek aan te vragen en te vragen naar eventuele interne carrièremogelijkheden, zegt onze co-founder Rick Kuijf.

Dit betekent echter niet dat die behoeftes er bij de medewerkers niet zijn. Enkel blijkt dat in de praktijk de waan van de dag, of een minder mondige medewerker er toe resulteren dat de medewerker zijn behoefte niet kenbaar maakt. Als de behoefte naar naar ‘iets nieuws’ van de medewerker dan toeneemt zoekt de medewerker zijn geluk vaak bij een andere organisatie.

Ontwikkeling 2: Stoppen beoordeling

In het verlengde van het terugkeren naar een moderne vorm van een HR-cyclus, zien we ook steeds meer bedrijven die niet langer streven naar het volledig afschaffen van het beoordelen van de medewerker. Ondanks dat er goede redenen waarnemen de beoordelingsmethodiek tegen het licht te houden, blijkt dat het volledig afschaffen ervan niet de oplossing was.

Een volledig afschaffen van het beoordelen van medewerkers heeft diverse nadelen, namelijk:

1. Geen inzicht in high/low performers: Zonder enige vorm van beoordeling is het moeilijk om te bepalen welke medewerkers high of low performers zijn en waarom. Dit maakt het lastig om gericht te investeren in de ontwikkeling en motivatie van medewerkers.
2. Hoe high performers extra belonen: Als er geen beoordelingssysteem is, kan het lastig zijn om high performers te belonen voor hun inzet en prestaties. Als zij hetzelfde krijgen als andere medewerkers, kan dit hun motivatie verminderen en kan het lastiger worden om hen te behouden.
3. Dossieropbouw: Zonder beoordelingen is er ook minder mogelijkheid voor dossieropbouw van medewerkers. Dit kan problematisch zijn als er bijvoorbeeld sprake is van disfunctioneren en er geen documentatie is om dit te onderbouwen.
4. Data voor strategische personeelsopbouw: Beoordelingen leveren waardevolle data op voor de strategische personeelsopbouw van een organisatie. Zonder deze informatie kan het lastiger zijn om toekomstige personeelsbehoeften te bepalen en daarop te anticiperen.
5. Gebrek aan richting: Uit een onderzoek van Harvard Business Review bleek dat 70% van de ondervraagde medewerkers aangaf dat ze meer vertrouwen zouden hebben in hun leidinggevenden als er regelmatig feedback en coaching werd gegeven. Dit suggereert dat het ontbreken van formele beoordelingsgesprekken kan leiden tot een gebrek aan richting en focus bij medewerkers.
6. Minder ontwikkelingsmogelijkheden: Een studie van het Society for Human Resource Management (SHRM) toonde aan dat regelmatige prestatiebeoordelingen de prestaties en betrokkenheid van medewerkers kunnen verbeteren. Zonder formele beoordelingen kan de ontwikkeling van medewerkers stagneren, waardoor ze minder gemotiveerd zijn om te presteren.
7. Subjectieve evaluatie: Uit een onderzoek van PsychTests.com bleek dat 54% van de ondervraagde medewerkers geloofde dat hun beoordelingen subjectief waren en dat dit een negatieve invloed had op hun werk. Zonder formele beoordelingsgesprekken kan de evaluatie van prestaties van medewerkers subjectiever en minder consistent zijn, waardoor ontevredenheid en stress kunnen toenemen.
8. Verminderde transparantie: Uit een onderzoek van het Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) bleek dat transparantie en eerlijkheid belangrijk waren voor medewerkers bij het beoordelen van hun prestaties. Zonder formele beoordelingsgesprekken kan de transparantie van de evaluatie van prestaties afnemen, waardoor medewerkers minder vertrouwen hebben in hun leidinggevenden en de organisatie als geheel.

Ondanks voordelen van verbeterde beoordelingsgesprekken, wijzen onderzoeken op nadelen zoals lagere motivatie, betrokkenheid, focus, ontwikkelingskansen, subjectiviteit, en transparantie.

Joost Kuijf geeft ook aan dat het volledig afschaffen van het beoordelen in de performance management niet de juiste route is “er zou beter gekeken kunnen worden naar het verminderen van de subjectiviteit in de beoordeling. Bijvoorbeeld met meerdere meetmomenten en een betere onderbouwing. Je hebt immers toch data nodig om je top performers in kaart te brengen en beslissingen voor promotie en salarisverhoging te onderbouwen..”

5 Tips voor een modern performance management systeem

In de voorgaande hoofdstukken hebben we stilgestaan bij de belangrijkste trends op het gebied van performance management. Zo werd duidelijk dat het stoppen met de verplichte gesprekscyclus en het stoppen met het beoordelen van medewerkers erg belangrijk waren. We hebben a.d.h.v. onderzoek en voorbeelden uit de praktijk aangegeven waarom wij bij learned van mening zijn dat het moderniseren van de HR-cyclus en het beoordelingsysteem de voorkeur geniet boven het afschaffen. In dit hoofdstuk staan we stil bij vijf belangrijke tips voor een modern performance management systeem.

1.  Geef minimale structuur aan gesprekken

Wat is een minimale gesprekscyclus? 

Een minimale HR-cyclus is een vereenvoudigde versie van het traditionele HR-proces, waarbij het aantal formele beoordelingsgesprekken wordt verminderd. Het doel is om de nadruk te leggen op continue feedback en ontwikkeling, aangevuld met een minimaal aantal formele evaluatiemomenten. In een minimale HR-cyclus worden de volgende elementen opgenomen:

• Duidelijke doelstellingen en verwachtingen voor elke medewerker
• Reguliere feedback en coaching tussen de manager en de medewerker
• Een minimum aantal van formele evaluatiemomenten.

Wat is het voordeel van een minimale HR-cyclus? 

Een minimale HR-cyclus kan voordelen bieden voor zowel managers als medewerkers. Door regelmatig feedback en coaching te geven, kunnen medewerkers hun prestaties verbeteren en groeien in hun functie. Bovendien kan een minimale HR-cyclus de transparantie en communicatie tussen de manager en de medewerker bevorderen, waardoor de relatie tussen hen kan verbeteren.

Een minimaal aantal gesprekken in de HR-cyclus kan de relatie tussen de manager en de medewerker ten goede komen. Door regelmatige feedback en coaching kunnen managers in een vroeg stadium mogelijke problemen of obstakels identificeren en daarop inspelen. Dit kan leiden tot een betere prestatie van de medewerker en een versterking van de relatie tussen de manager en de medewerker.

Bovendien kan de combinatie van doorlopende feedback en een aantal vaste gespreksmomenten de stress en angst verminderen die medewerkers kunnen ervaren in de aanloop naar het gesprek. Dit kan de relatie tussen de manager en de medewerker verbeteren en leiden tot een hogere betrokkenheid en motivatie bij de medewerker.

Door echter een minimum aantal evaluatiemomenten en gesprekken in te bouwen borg je als HR dat iedere medewerker verzekerd is van een gesprek ten behoeve van zijn of haar ontwikkeling. Doordat iedere medewerker een minimaal aantal keren per jaar wordt geëvalueerd wordt er ook geborgd dat er voldoende data wordt verzameld ten behoeve van de strategische personeelsplanning.

Een ander voordeel is dat een minimale HR-cyclus minder tijd en middelen kost dan een traditionele HR-cyclus. Hierdoor kan een organisatie efficiënter werken en zich meer richten op de kerntaken van de organisatie.

Kortom, een minimale HR-cyclus kan voordelen bieden voor zowel managers als medewerkers. Het verminderen van het aantal formele gesprekken kan leiden tot een meer gestructureerde en ontwikkelingsgerichte aanpak en een betere relatie tussen de manager en de medewerker.

Continue gesprekscyclus met Learned

Met Learned helpen we klanten om meerdere keren per jaar een gespreksronde te organiseren. De vaste gespreksmomenten kunnen worden aangevuld met optionele tussentijdse 1:1’s en doorlopende feedback. Zo zorg je voor een continue gesprekscyclus die aanpasbaar is aan de behoefte van ieder team en iedere medewerker.

2. Maak objectieve beoordelingen door data

In hoofdstuk drie stonden we stil bij het het belang van de objectieve beoordelingen voor de medewerker betrokkenheid.Om tot een objectieve beoordeling te komen zijn twee zaken van belang. Het aantal beoordelingen en de onderbouwing van de beoordeling.

Verhoog het aantal meetmomenten

Het aantal beoordelingen kan invloed hebben op zowel de objectiviteit van de medewerker beoordeling als de medewerker betrokkenheid.

Als er te weinig beoordelingsgesprekken plaatsvinden, kan dit leiden tot een gebrek aan duidelijkheid en communicatie tussen de manager en de medewerker. Dit kan ertoe leiden dat de beoordelingen van de medewerker subjectiever worden, omdat de manager minder op de hoogte is van de prestaties van de medewerker gedurende het jaar. Hierdoor kunnen beoordelingen minder nauwkeurig zijn en kunnen we de prestaties van de medewerker niet volledig erkennen en belonen. Door te werken met een beoordeling per kwartaal of per half jaar verhogen we het aantal meetmomenten en neemt de objectiviteit dus toe.

“Wij zien veel bedrijven die hun meetmomenten houden in november en december. Maar meestal wordt er dan alleen gekeken naar de prestaties rond die tijd. Alles wat er eerder in het jaar behaald is, wordt nauwelijks benoemd. Als je tools hebt om de prestaties van de medewerker bij door het jaar heen bij te houden, wordt de beoordeling veel eerlijker.” – Joost

Verbeter de onderbouwing van de beoordeling 

Het gebruik van concrete beoordelingscriteria kan helpen om medewerker beoordelingen meer objectief te maken. Hierdoor wordt voorkomen dat de beoordelingen alleen gebaseerd zijn op subjectieve meningen en waarnemingen van de manager. Er zijn diverse mogelijkheden om beoordelingen objectiever te maken. Hieronder de meest voorkomende:

Een van de meest gebruikte methode om concrete beoordelingscriteria op te stellen is het beoordelen van de medewerker aan de hand van zijn taken en verantwoordelijkheden in zijn functieprofiel. Een functieprofiel is een beschrijving van de taken, verantwoordelijkheden en kwalificaties die vereist zijn voor een bepaalde functie. Door deze taken en verantwoordelijkheden te gebruiken als beoordelingscriterium, kan de manager de prestaties van de medewerker beoordelen op basis van de mate waarin deze zijn of haar taken heeft voltooid en verantwoordelijkheden heeft vervuld.

Als aanvulling op het beoordelen van de verantwoordelijken kunnen concrete beoordelingscriteria opgesteld worden door gebruik te maken van SMART-doelen. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Door specifieke en meetbare doelen te stellen voor de medewerker, kun je prestaties evalueren op basis van de mate waarin ze deze doelen hebben bereikt. Dit maakt de beoordeling minder subjectief en geeft de medewerker duidelijke verwachtingen.

Een ander middel om concrete beoordelingscriteria op te stellen is het gebruik van competenties. Competenties zijn specifieke vaardigheden, kennis en gedrag die belangrijk zijn voor een bepaalde functie. Door competenties te gebruiken als beoordelingscriteria, kan de manager de prestaties van de medewerker beoordelen op basis van specifieke vaardigheden en gedragingen die belangrijk zijn voor de functie. Dit kan helpen om de beoordelingen minder subjectief te maken en meer gericht op concrete prestaties. Het is hierbij belangrijk om duidelijk te communiceren over de criteria aan medewerkers voor heldere verwachtingen.

Het is ook belangrijk om de criteria regelmatig te herzien en te actualiseren om ervoor te zorgen dat ze relevant blijven voor de functie en de organisatie.

In het verlengde hiervan kunnen concrete beoordelingscriteria opgesteld worden aan de hand van het gedrag dat iemand laat zien op de kernwaarden van het bedrijf te gebruiken als beoordelingscriterium. Kernwaarden zijn de fundamentele overtuigingen en principes die de cultuur van een organisatie definiëren. Door gedrag dat in lijn is met de kernwaarden van het bedrijf te gebruiken als beoordelingscriterium, kan de manager de prestaties van de medewerker beoordelen op basis van hoe deze zich gedraagt in overeenstemming met de cultuur en waarden van de organisatie.

Om kernwaarden te gebruiken als beoordelingscriterium, is het belangrijk dat die relevant zijn voor de functie en de organisatie. Daarnaast is het belangrijk dat de manager in staat is om het gedrag van de medewerker te observeren en te beoordelen op basis van de kernwaarden. CDoor gedrag dat in lijn is met de kernwaarden van het bedrijf te gebruiken als beoordelingscriterium, kunnen we beoordelingen van medewerkers nog objectiever maken en kunnen we de betrokkenheid van de medewerker bij de organisatie vergroten.

Een alternatieve benadering voor het vaststellen van beoordelingscriteria is door de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker te gebruiken als evaluatiecriteria. Persoonlijke ontwikkeling verwijst naar de groei van medewerkers in kennis, vaardigheden en competenties, die zij inzetten in hun functies. De persoonlijke ontwikkeling van een medewerker houdt verband met de groei in kennis, vaardigheden en competenties. Deze groei wordt toegepast in de uitvoering van hun functie.

Er kan hier zowel gekeken worden naar de inzet op bijvoorbeeld de gestelde ontwikkeldoelen, als naar de ontwikkeling van de relevante competenties en/of kennisgebieden voor de functie van de medewerker.

Door de persoonlijke ontwikkeling te gebruiken als beoordelingscriterium kan de manager de prestaties meten aan de groei in de functie. Dit vergroot de betrokkenheid, omdat medewerkers hun doelen aan de organisatiedoelen kunnen koppelen.

Co-founder van Learned Rick kuijf stelt dat het beoordelen van een medewerker niet afhankelijk moet zijn van één meetpunt en/of slechts een onderwerp. Om een beoordeling relevant en objectief te maken adviseert Learned haar klanten om een mix te maken van beoordelingscriteria op het gebied van prestatie, ontwikkeling en cultural fit.

Gebruiksonderzoek Learned HR-software – (Q3) 2021.

• 8 op de 10 gebruikers vond het makkelijker om gesprekken voor te bereiden en te voeren;
• 6 op de 10 gebruikers voert meer gesprekken;
• 8 op de 10 gebruikers vindt de gesprekken waardevoller.

3. Maak beloningen transparant

Steeds meer organisaties kiezen ervoor om iedereen gelijk te belonen, omdat dit kan bijdragen aan een meer gelijkwaardige en inclusieve werkcultuur. Bij een systeem van gelijke beloning krijgen alle medewerkers dezelfde beloning voor gelijkwaardige prestaties, ongeacht hun geslacht, leeftijd, etniciteit of andere persoonlijke kenmerken. Dit kan helpen bij het verminderen van ongelijkheid en discriminatie op de werkvloer en het creëren van een meer eerlijke en rechtvaardige werkomgeving.

Een ander voordeel van gelijke beloning is dat het kan bijdragen aan een betere motivatie en betrokkenheid van de medewerkers. Als iedereen dezelfde beloning ontvangt voor gelijkwaardige prestaties, ontstaat er een gevoel van gezamenlijkheid en teamwerk, wat kan leiden tot een hogere productiviteit en een betere samenwerking binnen het team.

Er zijn echter ook nadelen verbonden aan een systeem van gelijke beloning. Sommige medewerkers kunnen het gevoel hebben dat de organisatie hun individuele bijdrage niet voldoende erkent en beloond. Ook kan het moeilijker zijn om high performers te identificeren en te belonen. Dit kan leiden tot minder motivatie om hun prestaties te verbeteren. Een ander nadeel van gelijke beloningen is dat er geen rekening wordt gehouden met de fase van een medewerker in zijn carrière. Zo kan een medewerker in het begin van zijn carrière een veel grotere ontwikkeling doormaken dan een medewerker die al langer in een bepaalde functie zit.

Om deze nadelen te vermijden, kunnen organisaties ervoor kiezen om een systeem van gelijke beloning te combineren met andere beloningsvormen, zoals prestatiebeloning of individuele bonussen. Op deze manier kunnen medewerkers nog steeds individueel worden beloond voor uitzonderlijke prestaties, terwijl het algemene beloningsbeleid toch gelijkwaardig blijft.

Hier zijn drie tips om beloningen in een organisatie transparant te maken, maar toch high performers extra te belonen:

1. Maak de prestatie-indicatoren (KPI’s) die worden gebruikt om de beloningen te bepalen transparant en meetbaar. Zo kan elke medewerker zien welke doelen hij of zij moet behalen om een bepaalde beloning te verdienen. Dit zorgt voor meer transparantie en eerlijkheid binnen de organisatie.
2. Maak de beloningsstructuur flexibeler, zodat er meer ruimte is om high performers extra te belonen. Bijvoorbeeld door een variabele beloningscomponent toe te voegen die afhankelijk is van individuele prestaties of door middel van bonussen. Hierdoor kunnen medewerkers die meer bijdragen aan de organisatie meer worden beloond.
3. Maak de learning agility en de fase van de carrière van de medewerker onderdeel van de beloningsstructuur. Zo creëer je ruimte om talentvolle medewerkers die zich ontwikkelen te belonen en vast te houden.

Daarnaast is het is belangrijk om erop te wijzen dat beloningen niet alleen uit financiële vergoedingen hoeven te bestaan. Beloningen kunnen namelijk ook uit erkenning, promotie of andere vormen van non-financiële beloningen bestaan. Het is dus belangrijk om een balans te vinden tussen het belonen van high performers en het transparant houden van de beloningsstructuur.

Een ander aspect om rekening mee te houden in de beloningsstructuur en sinds 2022 een hot topic is de inflatiecorrectie. Inflatiecorrectie is het aanpassen van lonen en salarissen om rekening te houden met inflatie. Dit betekent dat de lonen en salarissen worden aangepast aan de stijgende kosten van levensonderhoud. Het is belangrijk om inflatiecorrectie op te nemen in je beloningsstructuur, om ervoor te zorgen dat de waarde van de beloning niet vermindert door inflatie.

Er zijn verschillende manieren om inflatiecorrectie in je beloningsstructuur te verwerken:

1. Indexatie: De meest gebruikte methode om inflatiecorrectie in te voeren is door indexatie van salarissen en lonen. Hierbij pas je de salarissen en lonen aan op basis van een bepaalde index. Bijvoorbeeld de consumentenprijsindex (CPI). Dit betekent dat het salaris of loon jaarlijks wordt aangepast aan de inflatie.
2. Vaste jaarlijkse verhoging: Een andere manier om inflatiecorrectie toe te passen is door middel van een vaste jaarlijkse verhoging van het salaris of loon. Deze verhoging kan bijvoorbeeld gebaseerd zijn op het inflatiecijfer van het voorgaande jaar.

Het is belangrijk om transparant te communiceren over de manier waarop inflatiecorrectie wordt toegepast in de beloningsstructuur, om ervoor te zorgen dat medewerkers begrijpen hoe hun salaris of loon wordt aangepast aan de inflatie.

Beloningsschalen met Learned

Met Learned vertaal je de evaluaties eenvoudig door naar beloningsschalen. Zo kan je afhankelijk van een overall score, gebaseerd op de prestatie van de medewerker, de fit van de medewerker met de cultuur en de ontwikkeling van de medewerker, de medewerker inschalen in een prestatieschaal. Op basis van de prestatieschaal kan je op een transparante wijze een beloning toekennen.

4. Verbind performance management met L&D en interne mobiliteit

Performance management, L&D (Learning & Development), en interne doorstroming binnen organisaties staan vaak los van elkaar door verschillende afdelingen die deze processen beheren. Performance management beoordeelt gewoonlijk medewerkers, stelt doelen en verwachtingen vast, maar omvat doorgaans niet de benodigde ontwikkelingsmogelijkheden voor doelbereiking.

Het combineren van deze processen kan echter leiden tot een meer holistische benadering van talentmanagement en medewerkersontwikkeling. Verbind performance management, L&D en interne doorstroming met elkaar om een cultuur van voortdurende verbetering en ontwikkeling binnen de organisatie te bevorderen. Medewerkers worden hierbij ondersteund om hun prestaties te verbeteren en hun doelen te behalen.

Mede hierdoor wordt HR ook steeds vaker Human development genoemd. De verschillende afdelingen moeten in toenemende mate samenwerken. Data uitwisseling tussen de verschillende afdelingen zorgt voor een hogere prestatie, verbeterde ontwikkeling en uiteindelijk meer betrokken medewerkers.

Ontwikkelplan en carrièrepad met Learned

Bij Learned gebruiken we metingen in ontwikkelgesprekken voor de competenties en vaardigheden van de medewerker. Deze metingen dienen als input voor het ontwikkelplan en carrièrepad van de medewerker.

5.  Meet doorlopend de betrokkenheid van je high performers

Het verlies van high performers kan een nachtmerrie zijn voor organisaties. Dit komt natuurlijk omdat zij vaak de meest getalenteerde, gemotiveerde en productieve medewerkers zijn. Ze zijn vaak sleutelfiguren in de organisatie en leveren belangrijke bijdragen aan het succes van de organisatie.

Wanneer high performers vertrekken, kan dit leiden tot veel problemen. Namelijk, een verlies van expertise en kennis, wat kan leiden tot productiviteitsverlies, vertragingen en fouten. Dit kan de prestaties van de organisatie en het vermogen om concurrentievoordeel te behalen negatief beïnvloeden.

Het is organisaties er daarom veel aan gelegen om middels performance management in kaart te brengen wie hun high performers zijn. Daar stopt het echter niet. Vanuit learned adviseren wij onze klanten om hun performance management proces te verbinden met het doorlopend meten van de betrokkenheid van hun medewerkers.

Het doorlopend meten van de betrokkenheid van medewerkers is belangrijk omdat betrokkenheid een belangrijke indicator is voor de retentie van de medewerkers. Stuur voortdurend op de betrokkenheid van je high performers om verrassingen bij hun vertrek te voorkomen.

Doorlopende meting van betrokkenheid kan daarnaast helpen om de redenen achter de betrokkenheid of het gebrek daaraan te begrijpen. Dit kan leiden tot het identificeren van potentiële verbeterpunten. Het stelt organisaties in staat om de juiste strategieën en initiatieven te ontwikkelen en te implementeren om de betrokkenheid en motivatie van medewerkers te verbeteren.

Bovendien kan het meten van de betrokkenheid van medewerkers organisaties helpen om trends en patronen te identificeren en te begrijpen. Hierdoor kunnen ze proactief reageren op mogelijke problemen voordat ze zich ontwikkelen tot ernstige problemen. Dit kan de organisatie helpen om medewerkers – en zeker hun high performers – te behouden en de productiviteit en prestaties te verbeteren.

Performance management module in Learned

Met de performance module van Learned meet je eenvoudig de prestaties van je teamleden. Dit brengt je in staat de evaluaties te baseren op realtime data en zorgt voor onderbouwde feedback. Download nu de e-guide: ‘breng low en high performes in kaart met objectieve evaluaties’.

Met het Learned-platform krijg je de inzichten die je echt nodig hebt. Namelijk met welke high performer je het gesprek aan moet gaan om hen betrokken te houden bij je organisatie.